Baltijas galvaspilsētu vadītāji Rīgā diskutē, kā inovācijas pārvērst pilsētas ikdienas risinājumos

Šī gada Viedo pilsētu konferencē  Rīgas, Tallinas un Viļņas pilsētu vadības pārstāvji kopā ar Tamperes bijušo izpilddirektoru diskutēja par vienu no sarežģītākajiem pilsētu inovāciju jautājumiem – kā veiksmīgus pilotprojektus pārvērst pastāvīgos un mērogojamos pilsētas risinājumos. 
Kas risinājumu pārņems pēc pilota? Kurš par to būs atbildīgs? Kā tiks nodrošināts finansējums? Vai pašvaldības procesi un struktūra ir gatavi risinājumu ieviest ikdienas darbā?  Tieši šie jautājumi, nevis jaunu tehnoloģiju atrašana, kļuva par vienu no centrālajām tēmām konferences paneļdiskusijā par pilsētu transformāciju, pārvaldības modeļiem un inovāciju mērogošanu. Tajā piedalījās visu trīs Baltijas galvaspilsētu vadības pārstāvji – Rīgas pilsētas izpilddirektors Jānis Lange, Tallinas pilsētas sekretārs Prīts Lello (Priit Lello) un Viļņas pilsētas pašvaldības administrācijas direktors Adoms Bužinsks (Adomas Bužinskas), kā arī bijušais Tamperes pilsētas izpilddirektors Tepo Rantanens (Teppo Rantanen). 
Diskusijas centrā bija jautājums: kāpēc pilsētām, kurām netrūkst ne ideju, ne pilotprojektu, joprojām ir grūti veiksmīgus eksperimentus pārvērst pastāvīgos un mērogojamos pilsētas risinājumos? 

Rīga: tehnoloģija var būt gatava, bet vai tai ir gatava pati organizācija? 

Rīgas izpilddirektors Jānis Lange kā vienu no piemēriem minēja pašvaldības pakalpojumu digitalizāciju un vienota iedzīvotāju portāla attīstību. Tehnoloģiskās platformas izveide nav sarežģītākā uzdevuma daļa. Daudz grūtāk ir savstarpēji saskaņot dažādu departamentu un iestāžu procesus, datu pārvaldību un atbildības. 
“Ja vēlamies, lai digitālie pakalpojumi iedzīvotājiem būtu vienkārši, vispirms tie jāpadara vienkārši pašā organizācijā,” uzsvēra Lange.  Tieši šeit parādās viena no būtiskākajām atšķirībām starp pilotēšanu un mērogošanu. Mērogošana nozīmē veiksmīgi izmēģināta risinājuma ieviešanu plašākā apjomā un iekļaušanu pilsētas ikdienas darbā. “Pilotprojektu īstenošana ir salīdzinoši vienkārša, taču mērogošana ir daudz grūtāka, jo tā prasa pārmaiņas procesos, pārvaldībā un organizācijas kultūrā,” sacīja Lange. Pilsētas nemērogo tikai tehnoloģiju – tām jāspēj mērogot arī ar tehnoloģiju saistītās organizatoriskās pārmaiņas. Tas maina skatījumu uz inovāciju ieviešanu. Ja pilots tehniski darbojas, tas vēl nenozīmē, ka pilsēta ir gatava to ieviest. Ir jāmaina procesi, atbildības, datu aprite un nereti arī veids, kā vairākas pašvaldības struktūrvienības sadarbojas viena pakalpojuma nodrošināšanā. 

Tallina: vissvarīgākais jautājums jāuzdod pirms pilotprojekta, nevis pēc tā. 

Tallinas pilsētas sekretārs Prīts Lello vienu no biežākajām pilsētu inovāciju problēmām formulēja ļoti vienkārši: “Sākot pilotprojektu, mēs bieži neuzdodam pašu svarīgāko jautājumu – kas notiks, ja tas patiešām izdosies?” 
Tam seko arī citi saistītie jautājumi – kam risinājums piederēs, kā tas tiks ieviests, kā to finansēs un vai būs jāpielāgo pašvaldības darba organizācija un lēmumu pieņemšanas procesi. 
Pilsētām ir salīdzinoši viegli sākt pilotprojektu, īpaši tad, ja ir pieejams ārējs finansējums. Sarežģījumi rodas pēc projekta beigām, kad risinājumam jāatrod vieta pašvaldības ikdienas darbībā. Lello atzina, ka šajā brīdī nereti atklājas – pilsētas struktūrā nav skaidra risinājuma īpašnieka, kas būtu gatavs uzņemties atbildību par tā turpmāku izmantošanu. Tāpēc Tallinas pieeja balstās vairākos praktiskos priekšnosacījumos: inovāciju iniciatīvai jābūt skaidri noteiktam un atbildīgam pakalpojuma īpašniekam, izmērāmiem sasniedzamajiem rezultātiem un jau iepriekš izplānotam ceļam no pilotprojekta līdz risinājuma iekļaušanai pilsētas ikdienas darbībā.  
Diskusijā Lello piedāvāja citādāku skatījumu uz viedu pilsētu: “Viedpilsētas neveido viedās tehnoloģijas. Viedpilsētas veido kompetentas institūcijas, kas spēj pielāgoties jauniem risinājumiem.”  Tas nozīmē, ka pilsētas inovāciju kapacitāti nevar vērtēt tikai pēc tā, cik daudz pilotprojektu tā īstenojusi. Daudz būtiskāks rādītājs ir organizācijas spēja veiksmīgu risinājumu pārņemt un izmantot.  “Mums jādomā, kādu vērtību varam radīt iedzīvotājam, un atbilstoši tam jāorganizē pilsētas pārvalde,” uzsvēra Lello.  Attiecīgi arī darba izpilde būtu vērtējama no cita aspekta – būtu jautāt ne tikai, kādi uzdevumi ir konkrētās struktūrvienības kompetencē, bet kādu vērtību tā kopā ar citām pilsētas struktūrvienībām rada iedzīvotājiem. 

Kā nepieļaut “pilotprojektu kapsētu”? 

Bijušais Tamperes pilsētas izpilddirektors Tepo Rantanens diskusijā izmantoja pilsētu inovāciju vidē labi pazīstamo jēdzienu pilot graveyard – “pilotprojektu kapsēta”. Ar to apzīmē situāciju, kad pilsēta izmēģina potenciāli daudzsološu risinājumu, pilotprojekts ir veiksmīgs, bet pēc projekta beigām nekas neseko. Rantanens atzina, ka arī Tamperē bijuši labi, tostarp ar Eiropas Savienības finansējumu īstenoti projekti, kuru rezultāti pēc tam nav pārņemti pilsētas ikdienas darbā. Viens no galvenajiem iemesliem – projektā savlaicīgi nav iesaistīti cilvēki, kuriem risinājums vēlāk būs jāizmanto. 
“Īstie cilvēki jāiesaista jau no paša sākuma,” uzsvēra Rantanens. 
Tamperē, sākot Smart City programmu, apzināti tika iesaistīti gandrīz 100 darbinieku no dažādām pilsētas struktūrvienībām. Taču cilvēku iesaiste nav tikai jautājums par atbildības sadalījumu. Jaunas tehnoloģijas rada arī nedrošību un pretestību pārmaiņām. Rantanens stāstīja, ka, veicot intervijas par mākslīgā intelekta izmantošanu, pilsētas darbinieku un iedzīvotāju vidū atklājušās bažas par tehnoloģiju, tās ietekmi un iespējamu darbavietu zaudēšanu. Tādēļ inovāciju ieviešana vienlaikus ir arī kompetenču attīstības, organizācijas kultūras un pārmaiņu vadības jautājums. 

Sākt nevis ar tehnoloģiju, bet ar problēmu 

Rantanens diskusijā uzdeva vēl vienu šķietami pašsaprotamu, bet inovāciju projektos ne vienmēr pietiekami agri uzdotu jautājumu: “Kādu problēmu vēlamies atrisināt?”. Svarīgi ir zināt un saprast, kāda ir faktiskā vajadzība, “Kā mēs radām vērtību iedzīvotājiem? Tam jābūt virzītājspēkam.” 
Pilsētās mēdz notikt pretējais – ir projekts, finansējums vai interesanta tehnoloģija, un tikai pēc tam tiek meklēta problēma, kurai to piemērot. Paneļa dalībnieku pieredze rāda, ka šāda secība būtiski palielina risku nonākt pie pilota, kas tehniski darbojas, bet pēc projekta beigām nevienam pašvaldībā nav tik nepieciešams, ka pilsēta būtu gatava to finansēt un pārņemt. 
Tādēļ pilotprojekta rezultātu nevajadzētu vērtēt tikai pēc kritērija – vai tehnoloģija darbojas? 
Jautājumam drīzāk jābūt – vai risinājums atrisina konkrētu pilsētas problēmu un rada izmērāmu vērtību iedzīvotājiem vai uzlabo pilsētas pakalpojumu? Ja šī vērtība ir skaidri redzama, arī ceļš uz ieviešanu kļūst saprotamāks. 

Viļņa: centralizācija palīdz, taču tā var mazināt citu atbildību 

Viļņa inovāciju sadrumstalotības problēmu mēģinājusi risināt ar centralizētu pieeju. Pilsētas organizāciju grupā ir aptuveni 400 institūciju un 35 000 darbinieku, tādēļ viedo risinājumu, inovāciju un datu pārvaldības kompetences tika koncentrētas atsevišķā struktūrā. Tika izveidots arī esošo risinājumu katalogs, lai novērstu situācijas, kad dažādas pilsētas iestādes vai uzņēmumi paralēli izmēģina līdzīgus risinājumus. 
Tomēr Viļņas pieredze parādīja arī centralizācijas otru pusi. Pilsēta izveidoja autonomu dronu tīklu ar 12 bāzes stacijām, savukārt risinājuma izstrādē iesaistītais uzņēmums risināja arī sarežģītos juridiskos jautājumu, kas saistīti ar autonomiem lidojumiem Eiropas Savienībā.. Taču pēc infrastruktūras izveides kļuva redzams, ka pilsētas uzņēmumi un iestādes to neizmanto tik aktīvi, kā sākotnēji iecerēts. Centralizētā struktūra bija paveikusi sarežģītu darbu, taču pārējām organizācijām bija mazinājusies sajūta, ka inovācijas ieviešana ir arī viņu atbildība. 
Viļņa pieeju pārskatīja, lielāku līdzatbildību nododot pašiem pilsētas pakalpojumu sniedzējiem. Pašlaik dronu infrastruktūra tiek izmantota jau vairāk nekā desmit pilsētas pakalpojumos, tostarp policijas darbā. 

Praktiskā mācība: centralizēta inovāciju vienība var nodrošināt kompetenci, koordināciju, standartus un kopīgu infrastruktūru, taču tā nevar aizstāt konkrētās nozares vai pakalpojuma īpašnieka atbildību par inovācijas faktisko ieviešanu. 

Arī inovāciju ieviešanas procesā Viļņa ir mācījusies no neveiksmīgas pieredzes. Viļņas pilsētas pašvaldības administrācijas vadītājs Adoms Bužinsks minēja piemēru par jaunu projektu vadības sistēmas ieviešanu. Pilsētas vadība bija pieņēmusi lēmumu par jauna rīka ieviešanu un faktiski pateikusi organizācijai – turpmāk visi to lietos. 
“Ja to darīsiet tikai no augšas, tas neizdosies,” secināja Bužinsks. 
Šo pieredzi Viļņa tagad izmanto, ieviešot mākslīgā intelekta risinājumus. Tā vietā, lai administratīvi noteiktu, ka organizācijai jāizmanto AI, pilsēta sāk ar darbinieku izglītošanu un iespēju tehnoloģiju praktiski izmēģināt savos ikdienas uzdevumos. Tādējādi tehnoloģijas ieviešana sākas nevis ar rīkojumu, bet ar lietotāja pieredzi un izpratni par to, kādu praktisku vērtību jaunais risinājums var dot. 
Viļņas pieredze vienlaikus parāda, ka inovāciju pārvaldībā nav vienkāršas izvēles starp centralizētu un decentralizētu modeli. Kopīgas kompetences un infrastruktūru var veidot centralizēti, bet inovācijas ieviešanai nepieciešama nozaru struktūrvienību iesaiste un atbildība. 

Pilsētas inovāciju kapacitāti nevajadzētu mērīt pilotprojektu skaitā 

Rīgas, Tallinas, Viļņas un Tamperes pieredze rāda, ka pilsētas inovāciju kapacitāti nevar vērtēt tikai pēc tā, cik daudz jaunu tehnoloģiju tā izmēģina. Daudz svarīgāk ir tas, cik daudz no izmēģinātā pilsēta spēj pārvērst reālā pakalpojumā vai ieviest darba procesos. 
No paneļa diskusijas izriet vairāki jautājumi un praktiskas atziņas, kuras pilsētām ņemt vērā pirms nākamā pilotprojekta sākšanas. 

• Ja pilots izdosies, kas notiks pēc tam? Jau sākumā jāzina, kas būs risinājuma īpašnieks, kā tas tiks integrēts ikdienas darbībā un kā tiks nodrošināts finansējums.
• Vai jau projekta sākumā ir iesaistīti cilvēki, kuri risinājumu vēlāk izmantos? Pakalpojuma īpašnieku un gala lietotāju iesaisti nevar atlikt līdz projekta noslēgumam.
• Kādu izmērāmu vērtību risinājums radīs? Tehnoloģijas novitāte pati par sevi nav rezultāts. Jāspēj novērtēt tehnoloģijas ietekme uz pilsētas pakalpojumiem, procesiem un iedzīvotāju dzīves kvalitāti.
• Kas jākoordinē centralizēti, un kam jāpaliek nozaru atbildībā? Kopīgu kompetenci, standartus, datus un infrastruktūru iespējams centralizēt, taču atbildībai par risinājuma ieviešanu jāpaliek nozaru pārziņā un tuvu konkrētajā pakalpojuma īpašniekam un gala lietotājam..
• Kāda ir citu pilsētu pieredze, un ko no tās varam mācīties? Daudzi pilsētu izaicinājumi ir līdzīgi, tāpēc ir vērts dalīties ne tikai ar veiksmīgiem risinājumiem, bet arī ar kļūdām un gūtajām mācībām, lai citām pilsētām tās nebūtu jāatkārto. 

Tieši šeit praktisku nozīmi iegūst Baltijas un Ziemeļvalstu pilsētu sadarbība. Ja pilsētas saskaras ar līdzīgiem izaicinājumiem, pieredzes apmaiņai nevajadzētu aprobežoties tikai ar veiksmīgāko pilotprojektu demonstrēšanu. Tikpat vērtīgi ir salīdzināt pārvaldības modeļus, neveiksmīgus eksperimentus, organizatoriskos šķēršļus un identificēt veiksmes faktorus, kas palīdzējuši pilotam kļūt par pilsētas patstāvīgu praksi vai ikdienas pakalpojumu.